Le plan de déplacements.. un investissement stratégique pour l’organisation

Étrangement, un « plan de dépla­ce­ments » est tout sauf un « plan de dépla­ce­ments » : pla­ni­fier les dépla­ce­ments des sala­riés serait en effet vécu comme intru­sif par les sala­riés comme par la direc­tion des entre­pri­ses concer­nées.

Le « plan de dépla­ce­ments » est un outil stra­té­gi­que et ne se réduit pas à une lis­tes d’actions. Il est un « cadre » per­met­tant de nouer des par­te­na­riats avec les col­lec­ti­vi­tés, un outil de pla­ni­fi­ca­tion pré­vi­sion­nelle : que faire face à une hausse sou­daine et consé­quente du prix du car­bu­rant quand la loca­li­sa­tion de l’entre­pris ou de la zone d’acti­vi­tés impose l’usage de la voi­ture ? Que faire en cas de la réduc­tion du nom­bre de pla­ces de sta­tion­ne­ment.

Notre démarche

L’élaboration du plan de dépla­ce­ment s’appuie sur un groupe de tra­vail, cons­ti­tué de sala­riés de sta­tuts variés et issus des dif­fé­rents sous-ensem­bles de l’orga­ni­sa­tion. Ce tra­vail en com­mun soude la moti­va­tion d’une équipe autour des enjeux du plan de dépla­ce­ments. Il pré­fi­gure la créa­tion d’un poste de « res­pon­sa­ble PDE » et d’une ins­tance de suivi du PDE.

Les actions envi­sa­gées par le PDE sont très diver­ses et les coûts sont loin d’être pro­hi­bi­tifs et inop­por­tuns. Si cer­tai­nes actions relè­vent de l’ini­tia­tive indi­vi­duelle, d’autres comme le co-voi­tu­rage, s’ins­cri­vent réso­lu­ment dans un esprit de mutua­li­sa­tion et de soli­da­rité.

Toutes ces actions doi­vent s’inté­grer de manière pro­gres­sive et cohé­rente dans un plan stra­té­gi­que, décli­nant en paral­lèle une sen­si­bi­li­sa­tion crois­sante, et la mobi­li­sa­tion de moyens finan­ciers.

Les outils mis en œuvre

 Mapping : Il per­met la visua­li­sa­tion géo­gra­phi­que des adres­ses des sala­riés (en res­pec­tant leur ano­ny­mat), puis d’iden­ti­fier les enjeux modaux en fonc­tion des offres de trans­port exis­tan­tes.

 Enquête sala­rié : Conduite sous forme électronique (mails/site inter­net d’enquête) et sur sup­port papier, elle per­met l’iden­ti­fi­ca­tion des pra­ti­ques de mobi­lité et une mesure de la sen­si­bi­lité au chan­ge­ment des sala­riés.

 Groupe de tra­vail, cons­ti­tué à par­tir de l’« enquête sala­rié ». Afin d’être opé­ra­tion­nel le groupe de tra­vail n’excède pas une dizaine de per­son­nes.

 Ateliers de créa­ti­vité : A par­tir d’un sup­port d’ani­ma­tion réa­lisé par ITER, les mem­bres du groupe de tra­vail sont invi­tés à se pro­non­cer sur la per­ti­nence des pro­po­si­tions et l’adé­qua­tion des options de mise en œuvre. Pour favo­ri­ser l’émergence des cri­ti­ques et l’adhé­sion des solu­tions, des jeux de rôle sont amé­na­gés entre par­ti­sans d’une alter­na­tive à la VP et les réfrac­tai­res.

 Ateliers de confor­te­ment : Ils vien­nent pré­ci­ser la maî­trise d’ouvrage des actions en asso­ciant des par­te­nai­res exté­rieurs, dont en par­ti­cu­lier les auto­ri­tés orga­ni­sa­tri­ces de trans­port public.